在討論下一個「炫赫門」之前，不妨先來回顧一下「炫赫門」到底是什么樣的存在。2019年，在主動調(diào)控、投放趨緊的前提下，「南京（煊赫門）」仍然實現(xiàn)了76萬箱商業(yè)銷量，同比增長近10%，不僅高居細支煙單品規(guī)銷量第一，占據(jù)了全國細支煙接近18%的市場份額，也躋身全品規(guī)排名第7位，二類煙單規(guī)格第2位。今年一季度，在留有余地的背景下，同比增量還是超過1萬箱。
用結(jié)果的成功來總結(jié)成功的經(jīng)驗，「炫赫門」的成功首先源于戰(zhàn)略上的前瞻性、提前量，細支煙的先行一步與二類煙的布局卡位，再加上經(jīng)年累月的精耕細作，一步一個腳印奠定了今天的消費基礎(chǔ)、品牌優(yōu)勢和市場地位。另一方面，在產(chǎn)品力這個基本面上，「炫赫門」是真正的「一直被模仿，從未被超越」，到今天仍然是首屈一指、獨樹一幟，不斷累積下來強大的口碑與勢能。
那句「抽煙只抽炫赫門，一生只愛一個人」，就是江湖上最好的傳說。
盡管成功的經(jīng)驗各有不同，但尋找下一個「炫赫門」，或者說想要成為新的「炫赫門」，還是需要滿足一些最基本的條件，在產(chǎn)品力—好的前提下，更多差異化—這個最大基本面之外，尋找到更廣闊的空間、更合適的土壤，既是品牌策略的重中之重，又在很大程度上還原了市場牽引、增量激活、需求開發(fā)的產(chǎn)業(yè)訴求，只有不斷涌現(xiàn)出、培養(yǎng)出更多像「炫赫門」一樣的產(chǎn)品，行業(yè)才有高質(zhì)量的未來。
第一，價位有空間。在一類煙——比二類煙價值感更高、成長性更好、空間感更大——這個現(xiàn)在最廣闊、未來最規(guī)模的價類上，短期內(nèi)的空間來自于低一類煙，也就是廣義的200元-300元價位段，有足夠的空間來承載大品規(guī)，可以保證為品牌成長提供充分的機會和成長；但在300元-500元顯然值得投入更大、更多期望，高端市場規(guī)模化的勢頭和勢能已經(jīng)起來，這樣的土壌培育出大品規(guī)不會讓人意外。
第二，形態(tài)非常規(guī)。新的「炫赫門」在形態(tài)上一定會來自于非傳統(tǒng)常規(guī)粗支，已有的傳統(tǒng)常規(guī)粗支煙，不僅供給相對飽和、競爭十分充分、格局趨于固化，后來者很難有機會撬開機會，產(chǎn)業(yè)政策也以優(yōu)化生產(chǎn)力布局與加強品規(guī)管理而設(shè)置了更高的標(biāo)準。目前肉眼可見的機會來自于中支煙，第一個10萬箱級的一類中支煙已經(jīng)呼之欲出，下一步從10萬箱到20萬箱、30萬箱乃至更大規(guī)模都不會讓人意外。
第三，產(chǎn)品有特點。市場并不需要沒有特點的產(chǎn)品，消費者也不接受沒有特點的產(chǎn)品。這兩年但凡在市場上有所表現(xiàn)的產(chǎn)品，無不在差異化這個環(huán)節(jié)做足了功夫，只是現(xiàn)在的差異化更多源于和自己比、同過去比，還是更接近于解決有無而非好壞，類似的差異化只能算有限差異化或者說有限創(chuàng)新，距離消費者的真實需求也有不小的差距，更像是自己想象出來的差異化。
第四，口味普適性。保證口味的普適性是全國性大品牌的必要條件，這個普適性體現(xiàn)在兩個層面，一個是地理空間，也就是從南到北、從動到西，大家普遍都能接受，要具備口糧化的群眾基礎(chǔ)和習(xí)慣前提，把面條做出特色是水平，讓更多人接受更是水平；另一個是消費習(xí)慣，類似于吃雞、英雄聯(lián)盟、王者榮耀這樣的愛好，以及B站這樣的平臺，「人以群分」的關(guān)鍵是找到這個群的興趣點、興奮點。
第五，品牌企圖心。雖然「不想當(dāng)將軍的士兵不是好士兵」這句名言已經(jīng)有些偏于雞湯化，但背后所體現(xiàn)出來遠大志向和堅強決心，我把它理解為必要的企圖心，還原到品牌身上，就是有沒有做大市場、做強品牌的意志以及為此設(shè)計的路徑、做好的準備、提供的支撐和付諸的努力，也就是有沒有當(dāng)將軍的志氣，要想成為下一個「炫赫門」，沒點理想抱負怎可行？
這是從品牌的角度來認識，但基于市場的實際來觀察，新的「炫赫門」確實難上加難。
一方面，現(xiàn)在要想培育出類似于「炫赫門」這樣的大品規(guī)，在客觀上缺乏必要的條件，消費需求的多樣化、個性化和碎片化，已經(jīng)不斷地將市場切割成為更多的細分、特色和小眾，再加上存量重組背景下的政策導(dǎo)向，已經(jīng)沒有足夠的空間和時間來塑造「炫赫門」這樣歷經(jīng)十余年打磨的超級品規(guī)，品牌自身的意愿和意志也因此需要打上一個大大的問號，未來或許是「小巨人」的天下。
另一方面，更大的挑戰(zhàn)來自于看得見的電子煙以及不一定像電子煙甚至未見得就是電子煙的「野蠻人」，當(dāng)我們強調(diào)非生理需求滿足的時候，也意味著類煙草制品、近煙草制品進而非煙草制品的競爭加入，紓解壓力、放松心情、潤滑社交以及類似心理需求的滿足完全可以脫離煙草制品所提供的生理需求這個前提，就像外賣對于方便面的沖擊，而在疫情期間、疫情過后挽救餐飲行業(yè)的恰恰是外賣。
這其中有一個容易被忽略但又很現(xiàn)實的細節(jié)，整體面上要求品規(guī)數(shù)量只減不增、對于品規(guī)進退嚴格打表沒有任何問題，但每年有限的新品提供如何適應(yīng)并滿足需求的個性化、碎片化和多樣化是一個挑戰(zhàn)，如何盤活現(xiàn)有近千個品規(guī)中——半數(shù)以上——缺乏競爭力、成長性的部分、進而實現(xiàn)騰籠換鳥是另外一個挑戰(zhàn)。這兩個挑戰(zhàn)的焦點，不能過分糾結(jié)于數(shù)量的增減，而理應(yīng)把重心放在質(zhì)量的提高。
所以，與其說在尋找下一個「炫赫門」，不如說建立起像「炫赫門」一樣的標(biāo)準和標(biāo)桿。
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