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國(guó)內(nèi)品牌香煙的成長(zhǎng)路線 中華芙蓉王等品牌市場(chǎng)占比最高

來源: m.gzcxgw.com 時(shí)間:2023-06-26 00:43:37 手機(jī)版

采取「AIO」的品牌架構(gòu)貫穿了中國(guó)煙草過去十余年間最為重要的品牌變革。作用顯而易見,依靠政策的傾斜、資源的集聚和要素的整合,以「中華」、「芙蓉王」、「利群」、「黃鶴樓」、「玉溪」、「云煙」、「南京」等為代表的中式卷煙品牌迅速做大規(guī)模、做強(qiáng)結(jié)構(gòu),取得了超過99%的超高市場(chǎng)份額、銷售占比,奠定了中國(guó)煙草最為關(guān)鍵的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

然而,隨著消費(fèi)需求的持續(xù)升級(jí)、不斷多樣、更加個(gè)性,「AIO」的局限也日益凸顯。一方面,過去反復(fù)對(duì)品牌做產(chǎn)品加法之后,品牌產(chǎn)品線多而亂、散而雜的問題已經(jīng)非常突出,品牌形象和消費(fèi)認(rèn)知也極為割裂、破碎;另一方面,受限于形象老化、價(jià)值固化、口碑矮化,現(xiàn)有品牌體系下的結(jié)構(gòu)升級(jí)異常困難,一再事倍功半的背后隱含著此路不通的無奈。

考慮到數(shù)輪整合之后大品牌的主體地位,外部環(huán)境的日趨嚴(yán)苛,以及未來存量維護(hù)的整體定調(diào),不允許也不可能再來一次所謂的百花齊放,「AIO」的品牌架構(gòu)在短期內(nèi)很難做出重大調(diào)整。這就從根本上決定了品牌的轉(zhuǎn)型升級(jí)、價(jià)值重塑必須另開新路,推行副品牌策略成為最合理也是最可行的選擇,在政策導(dǎo)向與品牌訴求之間折中而行。

于是,「主牌與副牌齊飛,新瓶共老酒一色」構(gòu)成了現(xiàn)下最為直觀的品牌寫照。

眼下較為常見的副牌策略,主要集中為三種形式:一是相對(duì)完整的獨(dú)立化,作為率先啟動(dòng)副品牌策略的先行者,「和天下」從一開始就保證了相對(duì)的獨(dú)立性,彼時(shí)「白沙」的品牌價(jià)值比現(xiàn)在高出很多,「鶴舞白沙、我心飛翔」的品牌主張也深入人心,但「和天下」的獨(dú)立成篇保證了時(shí)至今日的「勝于藍(lán),且不囿于藍(lán)」,「天葉」、「寬窄」也具備類似的質(zhì)量和效果。

二是老品牌復(fù)出,之前有很多——主要是結(jié)構(gòu)高、銷量小、成長(zhǎng)性慢——的品牌,不得不委身于其它品牌,或者直接被雪藏起來。最近兩年,受限于主品牌「三化」難解,以副品牌的形式把老品牌重新包裝、翻新改造成為了新的潮流,其中的佼佼者當(dāng)然要數(shù)「大重九」、「荷花」,用新形象、新技術(shù)、新風(fēng)格、新品牌來有效地區(qū)隔主品牌。

三是產(chǎn)品品牌化,有些品牌盡管主觀上沒有確切的副品牌設(shè)計(jì),但因?yàn)樾碌漠a(chǎn)品從整體調(diào)性、包裝設(shè)計(jì)和風(fēng)格特征等方面有較大突破,形成了與主品牌較為明顯的區(qū)隔,從而形成了事實(shí)上的產(chǎn)品品牌化。比如「跨越」這支煙,陳皮爆不僅在風(fēng)格上確立了「跨越」的獨(dú)特性,也在消費(fèi)認(rèn)知上與「貴煙」保持了一定的區(qū)隔度、差異化。

這些副品牌策略,也為品牌的結(jié)構(gòu)提升提供了「AIO」架構(gòu)下最大可能的助力。

不過,盡管有很多副品牌的積極嘗試,但到目前為止的具體操作,副品牌與主品牌之間往往還是從屬關(guān)系,更多是從技術(shù)層面來個(gè)體設(shè)計(jì)而非戰(zhàn)略層面的整體考慮,副品牌主要還是服從甚至服務(wù)于主品牌。再一個(gè),副品牌策略的差異化更多體現(xiàn)在價(jià)格設(shè)定、產(chǎn)品設(shè)計(jì),與主品牌之間如何有效區(qū)隔、錯(cuò)位發(fā)展并沒有足夠清晰的思路。

副品牌當(dāng)下的成功不僅具有一定的偶然性,難以總結(jié)可以復(fù)制的規(guī)律性,很多也都還欠缺系統(tǒng)性,沒有成型相對(duì)獨(dú)立的體系化。

更為關(guān)鍵的是,表面上看,副品牌策略的執(zhí)行難度僅僅只是體現(xiàn)在行業(yè)內(nèi)部和零售終端,比如:蹩腳、拗口又難記的產(chǎn)品命名,但長(zhǎng)遠(yuǎn)看,因?yàn)槿狈η逦牟呗砸鈭D,副品牌策略已經(jīng)呈現(xiàn)強(qiáng)烈的事倍功半。比如,「紅塔山(傳奇)」,盡管品牌主觀的愿望是希望成為更高端的品系,但消費(fèi)者的認(rèn)知更接近于「貴一點(diǎn)的紅塔山」,最終為「紅塔山」所提供的幫助非常有限。

另一方面,對(duì)于「和天下」、「荷花」、「寬窄」這樣具備單飛基礎(chǔ)和條件的品牌而言,再繼續(xù)依附于主品牌,不僅毫無現(xiàn)實(shí)必要,而且已經(jīng)帶來了事實(shí)上的外在抑制。道理很簡(jiǎn)單,想盡一切辦法來盡量減少主品牌的存在感、違和感,那個(gè)小得不能再小的主品牌Logo,加與不加又有多大的實(shí)際作用?有沒有必要非得給不斷成型的副品牌打這個(gè)補(bǔ)丁?

而且這還不夠,僅僅是縮小主品牌的存在和影響,還只是很淺層的操作。就像一個(gè)人,穿正裝或者休閑一點(diǎn),或許會(huì)一定程度地改變外在觀感,但內(nèi)在氣質(zhì)卻不可能只是服飾穿著就可以改變,減小、弱化主品牌的存在只是非常外科式——但卻被我們過度關(guān)注——的一個(gè)方面,真正需要提升的是副品牌的內(nèi)在,從戰(zhàn)略定位到技術(shù)投入、市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)。

雷克薩斯是比肩BBA的日系豪華品牌,雖然技術(shù)上脫胎于豐田,但雷克薩斯從來不是豐田[雷克薩斯]的從屬關(guān)系,雷克薩斯有著完全獨(dú)立的品牌體系,在車黑、車托總是圍繞雷克薩斯ES到底是不是豪華版凱美瑞這樣的問題而爭(zhēng)論不休,但ES真正的目標(biāo)群體根本不會(huì)懷疑ES是一部純粹的雷克薩斯,也根本不會(huì)動(dòng)搖對(duì)雷克薩斯的認(rèn)同。

反面的教材,則是大眾[輝騰],盡管輝騰用上了最頂級(jí)的工藝,大眾甚至為輝騰在德累斯頓花費(fèi)1.8億歐元——據(jù)說最后花了超過2億歐元——的巨大投入,與最頂級(jí)的賓利一起共線生產(chǎn)。結(jié)果呢?且不說已經(jīng)停產(chǎn)的輝騰根本沒有建立起大眾所期望的品牌認(rèn)知,也從來沒有擺脫大眾[輝騰]的身份標(biāo)簽,大眾的輝騰在大家眼里連奔馳、寶馬的E級(jí)、5系都不如。

在這個(gè)意義上,將副品牌策略從主牌(副牌)的從屬關(guān)系調(diào)整到主牌/副牌的并列關(guān)系,就不再是行不行、該不該的選擇,而是怎么行、怎么樣更好的決定。

這里面有兩個(gè)關(guān)鍵,一個(gè)是辨識(shí)度,盡管從技術(shù)上講,副品牌策略的主體在品牌,但歸根到底還是市場(chǎng)認(rèn)可、消費(fèi)認(rèn)同決定副品牌的成功,在「貴一點(diǎn)的主牌」和「更好的副牌」之間,絕不能滿足于「貴一點(diǎn)的主牌」;另一個(gè)是體系化,哪怕有主品牌托底,副品牌也不能走一步算一步,成一個(gè)算一個(gè),準(zhǔn)確定位、清晰的規(guī)劃、鮮明的形象、獨(dú)立的運(yùn)行,缺一不可。

所以,我們不僅認(rèn)同「和天下」、「荷花」、「寬窄」當(dāng)前所呈現(xiàn)出來的系統(tǒng)性,也更期待未來能夠在操作上保證更加充分的獨(dú)立化。

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