依循「大品牌、大市場、大企業(yè)」的路徑規(guī)劃，培育維護十多個規(guī)模大、價值高、競爭力強的全國性品牌成為新的產(chǎn)業(yè)共識，盡管還沒有見諸于官方的公開信息，但「136」、「345」已然成為新的品牌坐標，如同上一個階段「532」、「461」對于品牌發(fā)展的設計站位、方向引領(lǐng)，大家的注意力首先集中于在「136」、「345」確保占有一席之地。
以2018年數(shù)據(jù)為參考，全國一、二類煙商業(yè)銷量突破300萬箱的品牌——利群——1個，超過200萬箱——黃鶴樓——1個，達到100萬箱——中華、芙蓉王、玉溪、南京、云煙——5個；一、二類卷煙批發(fā)銷售收入突破1500億元的品牌——中華——1個，超過1000億元——利群、芙蓉王、黃鶴樓——3個；超過600億元——南京、玉溪——2個。
靜態(tài)算賬，「136」的「1」暫時空缺，「3」差2個，「6」差1個；「345」的「3」差2個，「4」差1個，「5」差3個。
一方面，目標實現(xiàn)的難度不大。除了350萬箱一、二類煙這個最高目標還需要加倍努力、假以時日之外，其余目標除了具備絕大對數(shù)已然實現(xiàn)的基礎(chǔ)條件，再加上考慮到目前一、二類煙的發(fā)展勢頭，以及結(jié)構(gòu)提升的速度質(zhì)量，「136」、「345」的實現(xiàn)不僅具有充分的把握，而且大概率超標準、提前量達成目標。
另一方面，剩下來的機會也不太多。截止2018年，「136」只差4個，「345」還有6個虛位以待，考慮到「136」與「345」之間的交叉重疊，特別是一、二類煙前10位品牌所建立的領(lǐng)先優(yōu)勢，十多個的懸念——嚴格說，應該是最后的機會——不過在于「多」幾個、「多」哪些，異軍突起、后來居上也大致超不出這個范圍。
很顯然，這樣的難度和進度，顯然不是襯托目標達成的輕而易舉與所剩無幾的市場機會，這就需要更加深刻理解目標設定、路徑規(guī)劃背后的產(chǎn)業(yè)意圖——十多個的重點不是哪十多個，而是什么樣的十多個；十多個的關(guān)鍵不是十多個的數(shù)量，而是十多個的質(zhì)量——所以，產(chǎn)業(yè)層面不會過于追求「136」、「345」的速度和進程。
也正因為此，品牌的重心理應從「136」、「345」的占位調(diào)整到高質(zhì)量發(fā)展的對路上來。
在規(guī)模大、價值高、競爭力強和全國性這些大的框架下，品牌發(fā)展首要解決的還是結(jié)構(gòu)問題，短期內(nèi)就是抓緊一、二類煙的規(guī)模做大、結(jié)構(gòu)圖強。不過，與上一個階段依賴三類煙來即時性解決問題以及后續(xù)的經(jīng)歷隔相呼應的是，現(xiàn)如今如果還寄望于二類煙來解決矛盾，以期實現(xiàn)短期內(nèi)達成一、二類煙的排名前移，不過是重復三類煙的過往。
尤其在行業(yè)發(fā)展從銷量增長、結(jié)構(gòu)提升「雙輪驅(qū)動」切換到結(jié)構(gòu)提升「單核驅(qū)動」以及全國單箱批發(fā)均價越過3萬元＋持續(xù)快速增長的背景下，依靠而不是依賴二類煙來階段性、局部性來緩解壓力應該是最基本的態(tài)度，既不能用二類煙來湊數(shù)，更要看清楚二類煙的局限性和競爭性，切不可沉湎于二類煙更容易解決問題的自我想象當中。
這是一個大的前提，未來的十多個一定會是以一類煙為主體的十多個。
推出有競爭力的產(chǎn)品是一方面，最近幾年表現(xiàn)突出的高端產(chǎn)品，無不是特點更鮮明、風格更突出、品質(zhì)更優(yōu)秀的那一類，對新技術(shù)、新風格、新細分、新價位也敢于大舉投入，「和潤」這支煙有著超越很多大品牌的市場表現(xiàn)，歸根結(jié)底還是產(chǎn)品力——有特點+放大特點——的競爭性。我的觀點是，實驗室多流汗，市場上少流淚。
品牌層面的系統(tǒng)建設是更加重要的另一方面，做什么樣的品牌和怎么樣做品牌構(gòu)成了品牌建設兩個大的維度，也在很大程度上還原了目前品牌發(fā)展過程中思路不清、定位不準、方向不明等突出問題，品牌沒有想清楚自己要做什么的品牌，沒有弄明白該怎么樣去實現(xiàn)愿景，消費者感知不到品牌，也不愿意為沒有靈魂的品牌付諸于情感。
過去十余年來愈漸嚴苛的煙草控制、日漸逼仄的傳播環(huán)境當然是重要的制約，以及由此導致的品牌空心化，但更致命的傷害還是品牌習慣性地只管埋頭拉車忘了抬頭看路，尤其前兩年過高的目標壓力下，在產(chǎn)品呈現(xiàn)這個環(huán)節(jié)，什么都想做、什么都在做，做成了就順理成章地納入品牌主干加以事后確認，失敗了就另起爐找、再來一遍。
我們需要的是先定方向、再找方法，而不是撞大運般先射箭而后畫靶。
實際上，回過頭來審視當初的「532」、「461」，那些曾經(jīng)采取超常舉措一度在較短時間對號入座——包括曾經(jīng)內(nèi)定位置的某些品牌——并沒有因為目標達成的迅速提前又或者產(chǎn)業(yè)層面的高看厚愛而一帆風順、一馬平川，恰恰相反的是，這些「目的性」很強的措施因為看得不夠長遠不僅讓品牌錯失了時間窗口，也陷入了今天有苦難言的被動。
站在行業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的角度，有共同發(fā)展的政策兜底，再加上優(yōu)化生產(chǎn)力布局、打通煙草產(chǎn)業(yè)鏈的安排布局，加強頂層設計，強化「大品牌」的主體地位，以存量維護——而不是存量重組——的思維來提高效率、降低消耗是一個關(guān)鍵；在銷量、結(jié)構(gòu)、價值這些量化指標之外，讓不同類型的品牌各司其責、各行其道是另外一個關(guān)鍵。
但這一切，都離不開品牌自身看清楚、想明白，在新一輪品牌發(fā)展規(guī)劃中有自己的一席之地當然非常迫切，但把品牌長遠發(fā)展的思路理清、定位找準、方向明確顯然更具戰(zhàn)略性、決定性，與其糾結(jié)于將來的門檻有多高，還不如花多心思理解市場需要什么樣的品牌，品牌又該如何更好地適應需求、滿足需求進而激發(fā)需求。
只要方向正確，就不怕山高路遠，這句話落腳到品牌發(fā)展上可以更進一步理解為，能夠早上車固然重要，但更重要的是要上能夠到達終點的那趟車。
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